In der Veranstaltungsreihe „Netzwerkforum Projektmanagement“ werden einmal pro Semester aktuelle Entwicklungen der Disziplin aufgezeigt, dies aus Perspektive der Wissenschaft und von erfahrenen Praktikern. Bei der aktuellen Veranstaltung stehe der aktuelle transformatorischer Wandel in Unternehmen im Fokus, wie Prof. Dr. Holger Timinger, Veranstaltungsinitiator und Vizepräsident der Hochschule, in seiner Begrüßung erläuterte. Die (digitale) Transformation erfordert nicht nur die Einführung von neuen Technologien, sie hat grundlegenden Einfluss auf das Businessmodell, Arbeitsabläufe und die Organisation eines Unternehmens. Für das Projektmanagement bedeutet dies, einen umfassenden Change-Prozess unter Einbindung aller Mitarbeitenden zu bewerkstelligen und dabei die Unternehmensziele im Rahmen einer digitalisierten Welt nicht aus den Augen zu verlieren. Im Institute for Data and Process Science (IDP) der Hochschule Landshut, geleitet von Prof. Dr. Timinger, in dem der erste Referent, Finn Reiche, als wissenschaftlicher Mitarbeiter tätig ist, beschäftige man sich mit Innovationsprozessen und auch der Frage, welche Umfeldfaktoren ein Projektmanagement beeinflussen, um transformatorische Prozesse optimal umsetzen zu können.
Mit Business Ökosystem zum Erfolg beim Kunden
Finn Reiche gab im ersten Vortrag der Veranstaltung Einblicke in den Stand der Forschung zum Thema „Project Management as a Service – das Projektmanagement in der Plattformökonomie“. Dabei ändere sich mit der Auslegung auf agile übergreifende Strukturen die Lieferantenbeziehung: weg von langjährigen stabilen und kaskadenhaften Tier-Zulieferern, hin zum Business Ökosystem, einem dynamischen Netzwerk an verschiedenen Playern, Unternehmen und Partner, das sich permanent je nach Marktlage ändern kann. Eine multidimensionale Sicht auch auf das eigene Geschäftsmodell wird entwickelt, die Wertschöpfung im System und der Kunde stehen im Mittelpunkt. Dabei werden aber nicht nur eigene Produkte weiterentwickelt, sondern ganze neue Systeme erschaffen. Services entstehen beispielsweise wenn man anderen Personen Zugang zu Märkten oder Bereichen gewährt, oder mit Produkten anderer Service anbietet. So wie z.B. bei Apple ausgehend vom I-Phone über die Plattform nachgesteuert werde, sobald neue Funktionen oder Technologien nötig sind oder Apple-Watch ins Business-Ökosystem integriert werden müsse. Auch das Projektmanagement müsse übergreifend, die gesamte Supply Chain umfassend, organisiert werden. Der große Zeitverzug, der beim Lösen von Problemen in einer linearen Liefer- und Kommunikationskette entstehe, werde bei einem vom OEM definierten, zentralen System, bei dem alle auf die Datenbasis zugreifen können, vermieden. Hier sei eine gegenseitige Vertrauensbasis ebenso wichtig wie klare Zugangsregelungen, wer auf welche Daten zugreifen kann. Projektmanagement as a Service sei aber z.B. in der Automobilindustrie in der Realität so noch nicht abgebildet.
Langer Change-Prozess mit neuem Mindset notwendig
Einen Einblick in die Praxis bot anschließend ein Vortrag von Angelika Paul und Florian Seeler (Prozesswerk) die über viel Erfahrung in Umsetzen und Coaching von Transformationsprozessen und des Projektmanagements hin zu agilen Abläufen verfügen. Transformation werde auch in der Automobilbranche angestrebt, man wolle von einer mechanisch geprägten in eine Welt aufbrechen, die von erfolgreichen Softwareunternehmen vorgelebt werde. Klassische OEMs kämen von einer Linienorganisation, einem hierarchischen System, das über lange Jahre erfolgreich gelebt wurde. Man wolle agiler und attraktiver werden, müsse aber klar überlegen, wo es Sinn mache. Dies besonders in einem Umfeld, in dem die Sicherheit der Produkte, gerade beim autonomen Fahren eine besondere Rolle spiele. Bei der Einführung agiler Strukturen seien strategische Entscheidungen notwendig, z.B. wie eine Organisation mit Agilität als Framework aufgestellt werden müsse, wie neue Abläufe aussehen, die auch längerfristig Erfolg versprechen sollen. Jedoch müssten sich diese auch erst im Laufe der Zeit entwickeln und einspielen. Agiles Arbeiten sei nicht chaotisch, aber man müsse sich immer wieder hinterfragen und überlegen, wie man weitermacht. Sowohl die Führung als auch die Mitarbeiter müssten begeistert und mitgenommen werden, um ein neues Mindset etablieren zu können. Führungskräfte fänden sich in einer neuen Rolle wieder, Kompetenzen werden ins Team verlagert. Dies schaffe Unsicherheiten, dies sowohl bei etablierten Kräften als auch bei jungen, die sich gerade eine Position erarbeitet hätten. Rollen könne man nicht einfach schnell ändern. Benötigt werde viel Zeit, agiles Coaching, Kommunikation und Zusammenarbeit. Gerade People Lead sei ein Stolperstein, den man in der Führungsriege aus dem Weg räumen müsse, wie Paul erläuterte. Nicht alle Leute würden diese spannende Reise mitgehen. Anfängliche Motivation könne teilweise auch in Verwirrung umschlagen. Mitarbeiter aus klassischen Unternehmen hätten oft Probleme mit dem neuen Freiraum, an den sie sich erst gewöhnen müssen, ist Seeler überzeugt. Wichtig sei ständiges Begleiten, Einladen und Motivieren sowie die Weiterbildung der Mitarbeiter. Diese müssten sich unter anderem über die Rollen im Team im Klaren sein. Insgesamt sei bei der Transformation die Klarheit bei Zielen und deren Kommunikation von großer Bedeutung. Für das Erarbeiten und Umsetzen des Mindsets und der Abläufe müsse man Jahre einrechnen und immer wieder überprüfen, wo man stehe. Aktuelle Informationen zur Veranstaltungsreihe unter
www.haw-landshut.de/netzwerkforum-pm.
